Wady tradycyjnego budżetowania

Krytycy budżetowania podkreślają przede wszystkim, że jest to narzędzie bardzo czaso- i pracochłonne, wymagające zaabsorbowania dużej ilości środków i pracy pracowników. Przygotowanie i uzgodnienie budżetu trwa niekiedy kilka tygodni i to z reguły w okresie, kiedy służby finansowo-księgowe zaabsorbowane są pracami związanymi z zakończeniem roku podatkowego i księgowego. Budżetowanie postrzegane jest przez to jako zbędny dodatkowy obowiązek.

Jeśli w podmiocie dominuje schemat przygotowywania budżetów przyrostowych, opierających się na danych z poprzednich okresów sprawozdawczych czasami może to prowadzić do usztywnienia postaw i szablonowego podejścia do opracowywania prognoz. Pracownicy odpowiedzialni za poszczególne części mnożą po prostu dane z poprzednich okresów budżetowych przez odpowiedni współczynnik i uzyskują dane na kolejny czas. Prowadzi to znacznych zniekształceń i dysfunkcji budżetu. Budżetowaniu zarzuca się również, że nie odzwierciedla zmian, jakie następują w organizacji i nie reaguje wystarczająco szybko na zmiany w otoczeniu konkurencyjnym.

Stwierdzenie, że budżetowanie nie daje wystarczających podstaw do oceny działań pracowników oraz do ich motywowania wynika przede wszystkim z obserwacji podmiotów, w których funkcjonuje budżetowanie odgórne, w którym pracownicy są jedynie rozliczani z narzucanych im odgórnie często zadań niedopasowanych do sytuacji i rodzaju komórki organizacyjnej, bądź procesu gospodarczego.

Najczęściej wymieniane zarzuty możemy, więc ująć w czterech głównych grupach:

– korzyści z budżetowania nie są współmierne z ponoszonymi nakładami;

– współfukcjonowanie budżetowania i innych instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem jest niewystarczające a czasami nawet niemożliwe w praktyce;

– pomiar dokonań menedżerów poprzez stopień wykonania budżetu jest niewystarczający;

– budżetom brak dynamiki i elastyczności w dopasowywaniu się do zmieniającego się otoczenia.

Krytycy budżetowania tradycyjnego wskazują, że korzyścią z jego rezygnacji jest duża oszczędność czasu pracy kierowników i podwładnych włączonych wcześniej w tworzenie, korygowanie i monitorowania budżetów, zauważana w pierwszym roku po zaniechaniu budżetowania. Ważniejsze powinny być jednak długookresowe korzyści związane z bardziej radykalnym myśleniem, większą odpowiedzialnością kierowników najniższych szczebli zarządzania oraz szybszym podejmowaniem decyzji w przedsiębiorstwie.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *