Mimo krótkiej historii polskiej przedsiębiorczości, różnice między polskimi przedsiębiorstwami rodzinnymi, a zachodnimi konkurentami są zaskakująco małe. Firmy rodzinne bowiem, bez względu na lokalizację i długość funkcjonowania na rynku, działają w oparciu o trzy filary: elastyczność, innowacyjność oraz bliskie relacje z klientem. Potrafią bardzo szybko zareagować na zmiany w otoczeniu i dostosować się do nowych warunków. Bardzo często działają też w niszach rynkowych, są nowatorami w obszarach, w których działają oraz skupiają się na nowych sposobach dotarcia oraz utrzymania klientów. Ponadto, właściciele nie dążą jedynie do osiągnięcia szybkiego zwrotu z inwestycji, a skupiają się raczej na długookresowej strategii rozwoju. Dzieje się tak dlatego, że traktują oni firmę bardzo osobiście, co przekłada się na ilość pracy i w konsekwencji na wyniki.

Cena, jaką firmy rodzinne ponoszą za elastyczność, lepsze zrozumienie potrzeb klienta czy większe zaangażowanie zarządzających, jest bardzo duża. Obserwując przedsiębiorstwa rodzinne z bliższej perspektywy wyłania się obraz firm zmagających się organizacją pracy, konfliktami rodzinnymi oraz konfliktami interesów, a w powiedzeniu „pierwsze pokolenie zakłada firmę, drugie ją rozbudowuje, a trzecie rujnuje” jest niestety sporo prawdy.

Przyczyna problemów leży w dwóch charakterystycznych cechach biznesów rodzinnych: szeroko rozumianej „rodzinności” oraz sukcesji. Dodatkowym zagrożeniem jest fakt, że właściciele nie zawsze są świadomi istnienia tych problemów, a w związku z tym nie robią nic, aby im zaradzić.