Obraz polskich firm rodzinnych, część 2

 \"\"
Źródło: Raport PARP – Badanie firm rodzinnych, Warszawa, Grudzień 2009

W byłych krajach socjalistycznych okres funkcjonowania firm rodzinnych jest zdecydowanie krótszy niż krajach dojrzałej gospodarki rynkowej i zazwyczaj nie przekracza 20 lat (średnio 14 lat). W Polsce najwięcej firm powstało po roku 1989. Nie dziwi zatem fakt, że tak wiele z nich wciąż jest w posiadaniu ich założycieli i dopiero teraz polscy właściciele przedsiębiorstw rodzinnych stoją przed problemem sukcesji. Obecni 50- i 60-letni założyciele są pierwszą generacją w powojennej Polsce, która musi zdecydować o przyszłości założonego przez siebie przedsiębiorstwa. Według danych PARP, prawie połowa z nich planuje przekazać firmę swoim potomkom. Do tej pory udało się to jedynie co siódmej istniejącej w Polsce firmie rodzinnej. Nie oznacza to jednak, że nie ma przedsiębiorstw rodzinnych, które mogą się pochwalić ponad stuletnia tradycją. Przykładem może być obchodząca w tym roku 140-lecie firma rodzinna Blikle. Od połowy XIX wieku kolejne pokolenia dbają o jej rozwój, obecnie skutecznie rozszerzając skalę działania poprzez sieć franchisingową.
\"\"
Źródło: Raport PARP – Badanie firm rodzinnych, Warszawa, Grudzień 2009

W Polsce większość właścicieli firm rodzinnych, którzy planują przekazać firmę kolejnej generacji, wybrało już sukcesora. Co drugi z nich pracuje w firmie, której właścicielem ma zostać w przyszłości. Przykładem może być grupa Mokate, należąca obecnie do Teresy i Kazimierza Mokryszów, w której potomkowie zarządzają poszczególnymi częściami przedsiębiorstwa. Zaskakująco dużo sukcesorów nie pracuje jednak w ogóle. Według badań PARP aż w co trzeciej firmie rodzinnej sukcesor nie zdobywa doświadczenia, niezbędnego do kierowania firmą w przyszłości.

Mimo krótkiej historii polskiej przedsiębiorczości, różnice między polskimi przedsiębiorstwami rodzinnymi, a zachodnimi konkurentami są zaskakująco małe. Firmy rodzinne bowiem, bez względu na lokalizację i długość funkcjonowania na rynku, działają w oparciu o trzy filary: elastyczność, innowacyjność oraz bliskie relacje z klientem. Potrafią bardzo szybko zareagować na zmiany w otoczeniu i dostosować się do nowych warunków. Bardzo często działają też w niszach rynkowych, są nowatorami w obszarach, w których działają oraz skupiają się na nowych sposobach dotarcia oraz utrzymania klientów. Ponadto, właściciele nie dążą jedynie do osiągnięcia szybkiego zwrotu z inwestycji, a skupiają się raczej na długookresowej strategii rozwoju. Dzieje się tak dlatego, że traktują oni firmę bardzo osobiście, co przekłada się na ilość pracy i w konsekwencji na wyniki.

Cena, jaką firmy rodzinne ponoszą za elastyczność, lepsze zrozumienie potrzeb klienta czy większe zaangażowanie zarządzających, jest bardzo duża. Obserwując przedsiębiorstwa rodzinne z bliższej perspektywy wyłania się obraz firm zmagających się organizacją pracy, konfliktami rodzinnymi oraz konfliktami interesów, a w powiedzeniu „pierwsze pokolenie zakłada firmę, drugie ją rozbudowuje, a trzecie rujnuje” jest niestety sporo prawdy.

Przyczyna problemów leży w dwóch charakterystycznych cechach biznesów rodzinnych: szeroko rozumianej „rodzinności” oraz sukcesji. Dodatkowym zagrożeniem jest fakt, że właściciele nie zawsze są świadomi istnienia tych problemów, a w związku z tym nie robią nic, aby im zaradzić.

Jedna myśl na temat “Obraz polskich firm rodzinnych, część 2”

  1. Jeżeli zaliczka nie była 100% należałoby rzeczywiście zaewidencjonować na kasie różnicę pomiędzy otrzymaną zaliczką a ceną za wykonaną usługę. Oczywiście wspomniana różnica powinna zostać opodatkowana według stawki obowiązującej w 2011 r. Natomiast w przypadku zaliczki 100% nie trzeba w żaden sposób ewidencjonować wspomnianej transakcji.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *