Problem zarządzania w firmach rodzinnych, część 3

Stosowany nieumiejętnie i nadużywany może jedynie zaszkodzić. Może zniszczyć w pracownikach innowacyjność oraz chęć do podejmowania inicjatyw. W Polsce, według danych PARP, aż 64 proc. pracowników firm rodzinnych nie bierze udziału w podejmowaniu decyzji lub ich udział jest niewielki.
 \"\"
Źródło: Raport PARP – Badanie firm rodzinnych, Warszawa, Grudzień 2009

Dodatkowo, firmy rodzinne w przeważającej części stanowią hermetycznie zamkniętą organizację, w której wszystkie kluczowe stanowiska pełnią osoby należące do rodziny.
W firmach rodzinnych widać zatem wyraźny podział na pracowników z rodziny oraz spoza niej. Ma to swoje pozytywne strony. Właściciel ma bowiem większe zaufanie do członków rodziny, a oni sami są bardziej zmotywowani, elastyczni oraz zdolni do większego poświęcenia dla dobra firmy. Z drugiej jednak strony, taka sytuacja powoduje brak dostępu do wyspecjalizowanych pracowników oraz uzależnia strategię firmy od rodziny. Jak niebezpieczne może być niedocenianie kluczowych pracowników spoza rodziny obrazuje historia firmy Solaris. Kluczowy menedżer odszedł z rodzinnej spółki Neoplan z powodu braku możliwości dalszego rozwoju i założył własną firmę rodzinną. Obecnie Neoplan został przejęty przez MAN, a Solaris jest prężnie rozwijającą się firmą.

Nie we wszystkich przedsiębiorstwach rodzinnych stosuje się autorytarny i jednoosobowy stylu zarządzania właściciela. Takie firmy stanowią jednak wyjątki od reguły. Przykładem może być spółka Pamapol, która w 70 proc. należy do braci Mariusza i Wiesława Szataniaków, a funkcję prezesa pełni osoba spoza rodziny.

Zatrudnienia członków rodziny na kierowniczych stanowiskach jest zrozumiałe i nie zawsze jest złym wyborem. Zdarza się bowiem, że przynależność do rodziny czy lojalność będą rekompensować brak wiedzy i doświadczenia. Należy jednak pamiętać o tym, aby wybór osób mających pełnić stanowiska kierownicze był oparty na czymś więcej, niż „tylko” więzach krwi.

Problem sukcesji

Drugim poważnym zagrożeniem dla funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych jest niedocenianie problemu sukcesji.

Wbrew pozorom, w zdecydowanej większości przypadków, próby przekazania przedsiębiorstwa rodzinnego kolejnej generacji kończą się niepowodzeniem. Według Cox Family Enterprise Center (CFEC), jedynie co trzecia firma rodzinna na świecie przechodzi z pokolenia na pokolenie. Pozostałe, po zakończeniu cyklu działalności pierwszej generacji, zostają sprzedane inwestorom zewnętrznym lub zamknięte po śmierci założyciela.

Główną przyczyną takiej sytuacji jest brak przygotowania i zaplanowania sukcesji. Właściciele nie doceniają wagi planowania sukcesji i odkładają moment przygotowań na przyszłość, żyjąc w przekonaniu, że mają jeszcze czas. Należy pamiętać, że proces przygotowania sukcesji trwa dłużej niż kilka miesięcy. Odpowiednie przygotowanie sukcesji, które może być przeprowadzone zarówno przez właścicieli jak i powierzone specjalistom, jest kluczowe dla dalszego rozwoju firmy rodzinnej. Pozwala bowiem przygotować firmę na zmiany, uporządkować stan formalno-prawny przedsiębiorstwa oraz umożliwia osiągnięcie większych przyrostów wartości.

W Polsce trudno jest mówić o jakimkolwiek trendzie w związku ze zjawiskiem sukcesji. Wiek firm rodzinnych w Polsce bardzo rzadko przekracza 20 lat i większość z nich nie musiała się jeszcze zmagać z transferem międzypokoleniowym. Grupa obecnych właścicieli jest pierwszą generacją od czasów II Rzeczypospolitej, która będzie musiała podjąć decyzje odnośnie przyszłości firmy. Według badań PARP zdecydowana większość z nich chce pozostawić firmę w rękach rodziny.
Decyzja ta jest w pełni zrozumiała, zaskakuje jednak fakt, że często właściciele nie są na ten moment przygotowani. Badanie przedsiębiorstw rodzinnych przeprowadzone prze PricewaterhouseCoopers pokazało, że prawie połowa badanych firm nie ma opracowanego planu sukcesji, nie posiada żadnych procedur określających postępowanie w wyniku śmierci lub niesprawności kadry zarządzającej oraz nie ustaliła zasad wyceny akcji bądź udziałów w razie konieczności przekazania lub sprzedaży. Właściciele bardzo często nie posiadają wiedzy na temat sukcesji i swoje decyzje opierają na doświadczeniu i intuicji. Tymczasem wybór sukcesora i jego przygotowanie nie wymaga jedynie chęci, ale gruntownej wiedzy prawnej, podatkowej, finansowej czy organizacyjnej, lub ich wszystkich razem.

Problem w rodzinie

Istotnym problemem może być także słabe przygotowanie kolejnego pokolenia do roli nowego właściciela. Rodzice nie zawsze są w stanie realnie ocenić predyspozycję czy chęci swoich dzieci do pełnienia kluczowych funkcji w firmie. Praca w firmie rodzinnej wymaga wyrzeczeń oraz dużego poświęcenia, na które nie koniecznie są przygotowani potomkowie założycieli firmy rodzinnej. Z drugiej strony, czasem bardzo dobrze wykształcone dzieci nie są zainteresowane rodzinnym biznesem.

Warto zwrócić uwagę na trudności w zarządzania firmą rodzinną w kolejnych pokoleniach, gdzie czasami nawet kilkanaście osób rywalizuje o udziały w zysku i sprawowanie kontroli. Rozwiązanie tego problemu znalazła francuska rodzina Mulliez, właściciele m.in. sieci hipermarketów Auchan oraz Leroy Merlin, która liczy prawie 500 członków. Firmą zarządza siedmioosobowa rada, która wybierana jest prze zgromadzenie rodzinne, a właścicielami najbardziej istotnych spółek mogą być tylko potomkowie pary, która firmę założyła. Można dyskutować, czy to najdoskonalsze rozwiązanie, pewne jest jednak, że sprawdzone i skuteczne. Więcej, istniejące i możliwe do wykorzystania w przypadkach, gdy rodzina nie dysponuje praktyką w rozwiązywaniu problemów dotyczących zarządzania lub nie jest zadowolona z efektów stosowanych przez siebie praktyk.
W Polsce nie istnieją praktykowane za granica formuły i procedury zarządzania firmą rodzinną, a zarządzanie sprowadza się bardzo często do nieformalnej dyskusji w gronie rodziny. Nie oznacza to jednak, że nie istnieją sprawdzone rozwiązania w zakresie zarządzania oraz komunikacji w firmie rodzinnej. Dostęp do najlepszych praktyk jest możliwy dzięki szkoleniom, kursom oraz specjalistom, którzy potrafią dopasować zagraniczne rozwiązania do polskich warunków.

Dodaj komentarz